水泥内参：如何进行良性竞争与克服行业内卷

　　目前我国不少行业出现市场内卷，企业也在打价格战，这严重影响了企业的利润，同时也影响了不少上市公司的股价。发生大规模行业内卷固然和行业产能过剩有关，但也和企业的竞争理念、行业的低价中标和盲目进行低价竞争有关。因而，如何进行良性竞争，如何克服行业内卷，如何进行合理定价，这些都是我们必须面对和解决的问题。 

　　竞争的逻辑 

　　竞争是市场经济的逻辑，也是市场经济的灵魂。过去在计划经济的时候，我们不竞争所以没有活力，后来进入了社会主义市场经济，引入了竞争机制，让大家在竞争中前进。 

　　竞争有好坏之分，好竞争是指从技术、质量、品牌和服务上进行竞争，推动企业效益和消费者福利的增长。坏竞争是指用低于成本的价格打价格战、疯狂地抢占别人的地盘，甚至用损人不利己的方法来竞争。从长期来看会导致产品质量下降，假冒伪劣产品泛滥，损害消费者利益，扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。 

　　我们希望的竞争，应该是有序的、良性的竞争，而不是一些无序的、恶性的竞争。比如去年年初光伏组件售价是1.8元/瓦，这是全世界最低的价格了，在全球市场占有率是83%。今年行业内卷，又恶性竞争了一番，现在是0.65元/瓦。去年光伏行业第四季度亏损，前三个季度赚了不少的钱，今年整个光伏行业都不赚钱。 

　　实际上，西方早期的竞争也崇尚“丛林法则”，那个时候周期性的经济危机下，工厂倒闭、工人失业等等非常惨烈。后来，他们进行了大规模的联合重组,改善了行业生态。 

　　在一个行业里大家既是竞争对手，也是利益相关者，所以在竞争中还要学会合作，这是非常之重要的。关于竞争有两件事值得大家思考。 

　　一是集成商、主机厂、业主在招投标时奉行低价中标。这两天我碰见两个人，第一个人是做工程的，他给一家企业做项目，而这家企业算得很精，设立的是拦标价，价格高一点，自然出局，拦标价能够做到投标企业一分钱都不赚，如果投标的企业一分钱也不赚，它怎么生存？ 

　　第二个人是业主，他和我说最近组织了一场投标，最后找了一个低价中标的企业，可是中标以后做到一半就不做了，为什么？做不下去了，不但做不下去，把预付款也都乱花了。我觉得这种低价中标的思维方式是有问题的，其实中标应该是考虑一个综合的性价比，各种性能——技术、质量、服务、品牌这些放在前面，而不要单纯地只讲价格。如果不保证供应商合理的价格，它也不能确保质量。 

　　二是即使没有这样的低价中标，企业之间照样会大打出手，照样会搞杀价式的竞争。大家知道，企业在参与市场竞争时，应遵循《反垄断法》，但同时还有《反不正当竞争法》，如果低于成本去恶性竞争，实际上是不正当竞争。所以在整个竞争模式上，我们企业要进行良性竞争，尤其是招投标时要想到这些问题。 

　　其实，竞争是对计划经济的一种校正，从“竞争”到“竞合”则是对无序和恶性竞争的一种校正。企业之间应该有竞争，还要有合作，要处理好这个关系。我以前在中国建材做了18年董事长，当时就提出了市场竞合的“四化”： 

　　第一，发展理性化。当行业发展过剩之后，就不要再建设同质化的新生产线。现在很多已经非常过剩的行业，还在建新线，还在扩大规模，希望未来的市场能够容纳这些产能。眼前怎么办？三五年之内怎么办？发展快点、慢点，规模大点、小点，要理性地看。 

　　第二，产销平衡化。我们经常讲以销定产，究竟市场有多大的容量，作为供应方到底应该生产多少东西，投放多少东西，这也是非常之重要的。在西方现在不少大企业如果遇到了过剩的情况，会公告减产，这往往是利好的，总比生产很多放在库里要好。 

　　第三，竞争有序化。要进行有序的竞争，不要进行无序的竞争。 

　　第四，市场健康化。只有大家既竞争又合作，市场才能健康化。 

　　总之，市场竞争不能单一地、概念化地理解。一些企业要改变竞争理念和心态，尊重彼此的核心利益，合作中有竞争，竞争中有合作，当然，合作不是串通，而是需要行业自律，建立共生共赢的行业价值体系，这样才能打造健康的生态系统。 

　　如何克服内卷 

　　中共中央政治局召开会议，强调要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。内卷客观来讲是因为过剩，但也和我们的竞争心态有关。关于如何克服行业内卷，在我最近出版的新书《有效的经营者》里有比较详细的论述。 

　　关于内卷，一种观点认为，内卷会促进竞争，会使企业加大创新力度，降低成本。另一种观点认为，企业应专注于技术创新、质量提升、品牌建设和服务增强，而不是一味地打价格战。这样卷下去大家都不受益。我比较赞同后一种观点。内卷这个词本身就是一个负面词汇，指的是无序和恶性竞争，而不是有序和良性竞争，不能把一个负面的词汇说成正面的词汇，然后号召大家越卷越光荣。 

　　过去钢铁、水泥等传统行业卷得厉害，现在连新三样的新能源汽车、动力电池、光伏组件行业也处于产能富余和市场内卷状态，赚钱的企业并不多，大多数都在亏损。但是白酒行业做得不错，现在年轻人喝白酒的少了，白酒行业的销量是呈下降趋势，去年白酒行业销售量下降5.1%，价格增长9.7%，利润增长7.5%。整个行业创造了2000多亿元的利润。 

　　我问酒业协会这是如何做到的，他们说白酒行业开展竞合，茅台和五粮液这两家企业起了带头作用，主导不能比价格，而是要比技术、质量和服务，建设品牌、维护价格，整个行业就发展得很好。 

　　如何克服行业内卷？这么多年来我一直在想这个问题。我觉得有几件事比较重要，可能一招一式都不行，必须综合施治： 

　　第一，加强产业政策引导。 

　　一方面是在供给侧，严格限制同质化的重复建设。企业要了解市场需求和发展趋势，不能一味地做同质化的扩产和做规模。我比较欣赏隆基绿能董事长钟宝申的话，他说隆基绿能没有创新的同质化的项目不做，只开发有创新的技术和产品。另一方面是在需求端发力，加大富余产能的消纳力度。简单来说，就是要在供给侧堵、需求侧拉。 

　　第二，加大行业的联合重组，增加集中度。 

　　我国一些行业处于多、散、乱的无序状态，未来需要开展行业的联合重组，通过大规模的行业重组，提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能得以有序、规范地退出，符合市场规律、行业规律，全世界都是这么做的。上世纪初，美国钢铁行业有2000多家企业，当时也是打乱仗，老摩根先生发起了重组，重组了美国65%的钢铁。当年欧洲钢铁业去产能化过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住时机，把欧洲钢铁厂全部重组了。我当年去日本，日本泡沫经济时，水泥一年用量1.2亿吨，泡沫经济之后降到4000万吨，只有三分之一的销量，怎么办？当时日本有26家水泥企业，后来把26家水泥企业重组，减少成3家。在重组的时候，政府出了一个规定“在重组过程中反垄断法不适用”，反垄断法是反对进行集中，但是不集中又不行，日本政府出面组成了三家企业，按比例去拆水泥窑，一直拆到产销平衡。集中的目的是减产能，同时也进行良性的、有序的竞争。重组是一项非常重要的工作。我过去带着中国建材进行了水泥行业大规模的重组，并带头淘汰落后产能和过剩产能，积极倡导市场竞合，推动我国水泥行业市场集中度从12%提升到超过70%，使得整个行业相对比较稳定，也赚了不少的利润。 

　　第三，行业自律，不打价格战。 

　　行业协会是行业中的会员组织，从长期实践来看，做好行业协会应抓好几项重点工作：一是政府和企业沟通的桥梁，贯彻党和国家的产业政策，反映行业企业的诉求，争取国家对行业发展的支持；二是促进行业的科技创新和技术进步，加快新技术的应用和普及，推动行业的可持续发展；三是维护行业的利益，开展行业的良性竞争，维护行业的市场健康运营，反对国外企业进行倾销；四是开展行业内部交流，促进行业的经验交流和培训学习，对外积极宣传为行业发声，为行业营造良好的社会环境。而这之中，如何进行行业自律，如何开展良性竞争，如何维护行业的市场健康和行业的利益，这些内容又是行业协会重中之重的工作。在西方，行业自律的工作主要由公会来做。在西方大的公会力量非常之强大，一个企业如果不听公会的就没法立足，公会是来维护整个行业利益的。我们也应充分发挥行业协会的主导作用，加强行业自律。竞争者打价格战往往处在“囚徒困境”中。大家不见面、互相猜疑，于是盲目降价，这个时候该怎么办？行业里的领军企业是有责任的，要站出来利用自己的价格话语权，带头不打价格战。小企业要跟着大企业走，不要成为价格的破坏者。2009年水泥行业在安徽芜湖召开了“海螺论坛”，我当时在会上做了个演讲，提出“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。”“覆巢之下没有完卵。”大家说宋总讲得太理想化了，我们还要再血战一场，淘汰一批企业，然后再涨价。我说，战争该结束了，因为你们都打了30年仗，这30年仗里企业不是越打越少，而是越打越多，单纯靠打仗是不行的。爱尔兰CRH是做水泥的世界500强企业，它的首席执行官阿尔伯特曾跟我讲，如果按照打仗的打法，水泥行业要想彻底地良性化，大概需要40年时间。我说你们愿意再打40年吗？之后大家其实听了劝告，水泥行业从2011年开始到后来赚了十几年的钱。所以我就讲，一定要行业自律，这里面协会要起重要的作用。 

　　第四，加大企业“走出去”。 

　　在双循环新发展格局下，企业一方面要努力开发、深耕细作国内市场，另一方面要在海外积极布局。现在有句话讲“不出海就出局”，主要背景是国际贸易保护主义抬头，WTO失效，中国制造业受阻，中国企业需要出海避税；美国给我们汽车加100%的税，欧洲加35%的税，印尼就一个服装加200%的税。今天贸易保护主义已经成了一个现实。再就是国内产能过剩，市场严重内卷。在这种大背景下，中国是全世界的工厂，很多产能是建立在全球的消费基础之上，所以我们的一部分产能就得出去。因而，这场出海有些被迫和倒逼的。但这也不见得是坏事。回顾100年“走出去”的过程，最开始是广东客家人等到美国旧金山去开金矿、修铁路，包括当年下南洋都是劳工、苦力“走出去”。后来开始开饭馆、洗衣房，再后来做贸易。2013年我国“一带一路”的倡议为我国企业“走出去”指明了正确方向，打下了牢固的基础。一方面沿线国家大多在持续推进城镇化、工业化进程，我们可以在这些成长中的市场获益；另一方面可以借此进入美欧市场，还可以拉动国内的产业链和供应链。现在这一轮出海我们是带着资本、技术、装备、品牌、管理等走出去的，主要是民营企业和制造业出海。最近我见到了德龙钢铁的董事长丁立国，他在印尼投资50亿美元建了一个700万吨的钢厂，是东南亚规模最大的钢厂，印尼和东南亚钢铁市场不错，同时印尼发展钢铁工业的要素资源比较丰富，钢厂又在港口有海运优势，可免除25％的出口关税。丁董和我说，这个钢厂的产量30%销在印尼，70%通过港口运到全世界去卖，效益很好。我说为什么不都销在印尼？他说不能都销在印尼，这样就会打压当地的钢铁价格，当地的政府就会找到你，这是不允许的。可以说，中国正处在由“中国是世界的工厂”转变为“世界是中国的工厂”，从“中国造卖全球”到“全球造卖全球”，从GDP到GNP的进程中。这一轮出海要研究和注意的问题：一是要总结以前走出去和近来出海的经验和教训，做到稳健出海，要调研在先投资在后。二是出海要处理双循环关系，要做好国内市场，要把研发、关键技术留在国内，重视主机出海带动国内中间品出口的模式，把双循环做好。三是中国企业要抱团出海，大企业带小企业，主机厂带配套厂，政府企业要投资中国工业园为中国企业出海创造条件。四是要因地制宜地走出去，根据驻在国情况选择建厂，要注重东南亚，中东，东南非等几大地区的不同情况，特别重视选择友好国家。五是要注重融入当地社会，也要积极与跨国公司合作，创造好的环境，真正能走进去。六是要注重和防范风险（政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险），出门在外，要多长几双眼睛，多长几个心眼，以人身财产安全为重。 

　　第五，从红海到蓝海。 

　　一个市场中哪种产品赚钱，大家往往一哄而上，大路货竞争激烈，通常会走低成本路线。但如果没有那么大的规模，企业就要在红海中改变竞争思路，通过差异化，细分化，高端化，品牌化等实现价值创新，创造新的竞争优势，摆脱红海进入蓝海。湘钢在钢厂里规模并不大，既没有焦炭，铁矿砂，甚至没有海港的优势，这样的一家企业怎么生存？它就走了差异化路线，只生产两种产品：一个是高端汽车钢板，早年和印度米塔尔合作。另外一个是硅钢片，现在在储能上用量很大。湘钢每年赚160-170亿元的利润，仅次于宝钢。在玻璃行业里，建筑玻璃需求量是最大的，但建筑玻璃价格卷得厉害，这些年基本上赚不到钱。曹德旺的福耀玻璃只做汽车玻璃，其实福耀玻璃当年小百货、加油站、施工队等什么业务都有，后来在一个香港咨询公司的指导下，把别的通通卖掉，就专心致志做汽车玻璃，现在其汽车玻璃市场占有率在全球超30%，中国60%以上，去年利润有56亿元，做成了细分领域的头部企业。传音是全球第五大手机厂商，2023年卖出了超9400万台智能手机，年营收超过623亿元，净利润超过50亿元，实现了超过100%的净利润增幅。它凭借极致的本地化和极高的性价比，在非洲市占率超过40%，但产品却并不在国内售卖。现在它正在走出非洲，努力开拓南亚、东南亚、拉丁美洲等市场。市场细分很重要，不仅是大公司需要做细分，中小微企业的出路更在于深耕细分市场。细分可以增加附加值，并从大路货竞争的红海驶入无人竞争的蓝海，像法国面包做得好，法国人的面粉有100多种；像日本水泥做得好，日本特种水泥也有100多种；像中国的海天味业酱油做得好，海天的酱油也做到了100种，大人和小孩吃的，炒菜和做海鲜用的都是不一样的酱油。 

　　如何合理定价 

　　作为市场的经营主体，企业要实现发展，利润是第一目标，是基础。 

　　利润=销量×价格-成本。这个公式是常识，但是我们往往犯的就是常识性错误。许多企业觉得价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应，而把降低成本和增加销量作为主要的竞争手段。这也是现在出现行业内卷的深层次原因，一些企业甚至为了抢占市场份额，无限制地降价。实际上，许多产品的价格弹性很小，降价并不一定会增加销量和市场份额。而低价意味着没有利润，没有利润还可能影响企业的价值，带来一系列问题。 

　　9月23号我和赫尔曼·西蒙先生进行了一场对话，赫尔曼·西蒙最早写了一本书叫《隐形冠军》，后来写了一本书叫《定价制胜》，最近又出了一新书叫《真正的利润》。他是定价方面的专家，为全球一万多家企业进行过价格咨询。 

　　在《定价制胜》一书中他提出，一个产品如果减量20％，企业利润会下降15％，而如果降价10％，企业利润则减少50％。定价对利润的影响是十倍数的关系，而成本是六倍数的关系，销量是四倍数的关系。因此价格是企业的生命线，必须认真对待，合理定价。 

　　稻盛和夫先生在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。定价不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者来决定。销售员定价很简单，第一要降价，第二要赊账，但是降价了就没利润了，赊账现金流就断了。 

　　过去中国水泥行业整合后，一个重要的任务是维护水泥价格。价格对我们来说是至关重要的事情。所以在中国建材集团的经营会上，50%的时间都在研究价格等经营问题，50%用于内部管理。当时，水泥价格比较稳定，企业也获得了不少的利润。 

　　大家熟知的定价理念是“量本利”，它在短缺经济的时候有效，只要多销就能够降低单位固定成本而取得利润，但是在过剩的情况下放不了量，因为你放量，对方也放，互相报复。产销关系没变，但价格降了一轮，最后全行业亏损，这是目前的现状。 

　　举个例子，卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低，就能获得盈利；但在过剩经济的条件下，生产10万辆汽车能卖得出去，生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出，不但没有真正降低每一个产品的固定费用，还会占用大量的流动资金。我们主张“价本利”——稳价、保量、降本。保量，适当减点量都可以，维护区域市场供需平衡。围绕着如何从量本利到价本利，在《有效的经营者》中也有详细的讲解。 

　　虽然我们讲了这些道理，但怎么验证？2011年下半年，正好有了一个机会。这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，当地政府对工业企业分期分批控制用电，其中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来发现拉闸限电后，水泥价钱竟因“祸”得福，一吨涨了100多元，虽然少生产了点，但是多赚了很多钱。这件事提醒我们：以前大家把竞争放在“量”上，价格不停往下降，企业赚不到钱；现在减量了，大家反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量。 

　　今天，我们企业应该认识到，成本是刚性的，而且是边际效用递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。企业有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。